Hvad er psykologisk tryghed
De mest succesfulde teams opnår deres resultater gennem en høj grad af psykologisk tryghed. Dette er en af de vigtigste faktorer, der adskiller middelmådige teams fra de bedste.
Ønsker du, at dit team skal nå sit fulde potentiale, så kræver det – ifølge Harvard-professor Amy Edmondson, at du skaber en frygtløs organisation. En frygtløs organisation er en arbejdsplads, hvor medarbejderne oplever psykologisk tryghed, og hvor frygt for negative konsekvenser ikke hæmmer samarbejde og innovation.
Psykologisk tryghed definition
Psykologisk tryghed er et koncept, der i sin kerne handler om medarbejderes evne til at handle og deltage uden frygt for straf eller ydmygelse.
Amy Edmondson, som er ophavsperson til begrebet psykologisk tryghed og som har forsket indgående i emnet, beskriver psykologisk tryghed som ‘en fælles antagelse om, at teamet er et trygt sted at tage risici på tværs af relationer’ (1999: 350). Det betyder, at teammedlemmer kan dele deres tanker, spørgsmål og idéer uden frygt for hverken at blive kritiseret eller straffet.
PSYKOLOGISK TRYGHED ER EN FÆLLES ANTAGELSE OM, AT TEAMET ER ET TRYGT STED AT TAGE RISICI PÅ TVÆRS AF RELATIONER
Amy Edmondson
Psykologisk tryghed er altså grundlaget for en kultur, hvor alle kan bidrage, lære og udvikle sig. Samstemmende taler William Kahns forskning om psykologisk engagement som en tilstand, hvor folk tør være sig selv uden at frygte for deres selvværd, status eller karriere (1990).
Hvordan skaber du psykologisk tryghed i teams?
Psykologisk tryghed opstår ikke af sig selv. Det er et resultat af bevidst livsledelse blandt både ledere og medarbejdere. Det kræver således en kultur, der fremmer ærlighed, gensidig respekt og evnen til at lære af hinandens og egne fejl, understreger Edmondson i en samtale med Harvard Business Review. Hun lægger igen vægt på, at psykologisk tryghed skabes, når teams tør tage risici sammen og dele deres erfaringer uden frygt for at blive dømt. Det er en grundforudsætning for tillid og samarbejde.
At skabe psykologisk tryghed fordrer, at ledere aktivt arbejder på at skabe tillid, hvor ærlig feedback ses som en mulighed for vækst, og hvor fejl ses som en læringsmulighed snarere end en kilde til straf.
_____
Kursus i Psykologisk Tryghed: Sådan Skaber du et Godt Arbejdsmiljø
_____
I min egen erfaring fra både forskning og praksis, så er det tydeligt, at tillid ikke er noget nogen leder kan forlange eller skabe direkte – det skal fortjenes og opbygges. Det opbygges bl.a. ved, at medarbejdere gentagende gange erfarer, at de kan dele bekymringer, ideer eller fejl; ja, at de ligefrem opfordres til, og belønnes for, at dele erfaringer, bekymringer og fejl.
Amy Edmondson og hendes forskning om psykologisk tryghed i teams
Amy Edmondsons formodede, at tætte og sammentømrede teams ville lave færre fejl. Hér blev hun overrasket over, at hendes forsningsresultater viste, at disse teams lavede lige så mange fejl som alle andre. Forskellen skulle vise sig at ligge i, at de bedste teams tør tale åbent om deres fejl og dermed lære af hinanden.
Edmonsons forskning viser således, at psykologisk tryghed ikke handler om at undgå fejl, men om at skabe et miljø, hvor fejl og bekymringer kan diskuteres åbent, så alle kan lære og forbedre sig. Edmondson påpeger derfor, at teams, der har høj psykologisk tryghed, er mere tilbøjelige til at tage de nødvendige chancer, hvilket fremmer innovation og vækst.
Hvordan understøtter forskning fra Google idéen om psykologisk tryghed?
Google gennemførte et stort forskningsprojekt kaldet Project Aristotle, hvor de analyserede hundredvis af teams i forsøget på at finde ud af, hvad der gjorde nogle teams markant mere succesfulde end andre.
Målet var at identificere de vigtigste faktorer, der skaber højtydende teams. Kort sagt – hvorfor præsterer nogle teams bedre end andre teams? Resultaterne var overraskende for mange, da de viste, at de mest succesfulde teams ikke nødvendigvis bestod af de mest teknisk dygtige eller erfarne medarbejdere. I stedet var psykologisk tryghed den vigtigste og mest gennemgående faktor, der adskilte de bedste teams fra resten.
Psykologisk tryghed, som beskrevet af Amy Edmondson, viste sig at være fundamentet for teamets evne til at kommunikere åbent, dele idéer og udforske nye tiltag uden frygt for negative konsekvenser.
_____
LÆS OGSÅ: Lær Hvordan Emotionel Intelligens gør dig til en Succesfuld Leder
_____
Googles forskning afslørede dertil, at de teams, der havde høj psykologisk tryghed, tillod alle medlemmer at komme til orde. Dette betød, at ingen dominerede samtalerne, og alle fik lige mulighed for at bidrage. Når teammedlemmer følte, at deres stemmer blev hørt og værdsat, øgede det deres engagement, kreativitet og villighed til at dele idéer. Denne åbne kommunikation styrkede samarbejdet og innovationen, hvilket i sidste ende førte til bedre resultater.
Derudover viste det sig, at medlemmerne i de mest effektive teams også havde en evne til at opfatte og forstå hinandens følelser – en evne, der bliver betegnet som social sensitivitet, men som også kan beskrives som emotionel intelligens.
Hvorfor er psykologisk tryghed afgørende for organisationers succes?
Manglen på psykologisk tryghed kan have store omkostninger for en organisation. Når medarbejdere frygter at sige deres mening eller dele deres observationer, kan det føre til tavshed og manglende engagement. Det kan endvidere resultere i fejlslagne projekter, dårlige beslutninger og der reageres ikke på kritiske problemer i organisationen.
Gallup-undersøgelser viser fx, at kun en ud af 4 medarbejdere i USA føler, at deres mening tæller på arbejdspladsen. Dette kan føre til store tab af værdifulde input og idéer. Hvis tallet fx blev løftet til 2 ud af 4 ville det i følge Gallup betyde, at 22% færre medarbejdere forlader organisationen og 10% højere produktivitet (Gallup 2024).
Uden psykologisk tryghed risikerer teams at blive hæmmet af frygt – frygt for at begå fejl, frygt for at blive kritiseret eller endda frygt for at blive ignoreret eller fyret.
En anden alvorlig konsekvens af mangel på psykologisk tryghed er, at medarbejdere mister deres engagement i jobbet. Det gælder på verdensplan for 77% af medarbejdere og i Danmark søger 26% hvert år nyt job (Gallup 2024). Det koster organisationer enorme summer og der er således utrolig meget at vinde trivselsmæssigt og økonomisk ved at skabe psykologisk tryghed og et psykisk godt arbejdsmiljø i det hele taget.
Hvordan ledelse påvirker psykologisk tryghed
Psykologisk tryghed opstår ikke af sig selv, men skal bevidst opbygges gennem adfærd og kommunikation. For at skabe psykologisk tryghed bør ledere tage det første skridt og signalere, at det er sikkert at tage risici på tværs af relationer i gruppen; dvs. turde at være sårbar og at indrømme fejl eller fremsætte ufuldkomne idéer.
Som vi har set ovenstående, så føler 77% af medarbejdere sig ikke engagerede på arbejdspladsen, og bemærk her at 70% af denne mangel på team-engagementet henføres til lederen (Up Your Culture). Det betyder, at der hviler et utrolig stort ansvar på lederen om at skabe engagement igennem et godt arbejdsmiljø.
_____
Kursus: Styrk Personlig Udvikling, Trivsel og Effektivitet med Emotionel Intelligens
_____
I lyset af givne høje tal, bør den enkelte organisation turde tale om disse udfordringer. Vi ved at skabelsen af psykologisk tryghed fordrer emotionel intelligens og derfor er det etrelevant spørgsmål at stille: Har vi uddannet vores ledere tilstrækkeligt i emotionel intelligens til, at de formår at skabe psykologiske tryghed – eller har de det med sig i forvejen? Lad os udfolde et par udfordringer:
Mangel på emotionel intelligens skader psykologisk tryghed og tillid
Udfordringen er, at mange ledere ikke er klar over, at de bruger følselsmæssig afvisende sprog over for medarbejdere og derved kommer til at gøre skade på den tillid, de reelt ønsker at opbygge (HBR 2024). De har svært ved at gå ind i følelser, måske først og fremmest ift. dem selv og i særdeleshed ift. andre mennesker. Dertil er nogle ledere af den opfattelse, at følelser hører ikke til på arbejdspladsen.
Denne mangel på følelsesmæssige intelligens og sensitivitet bevirker afvisende sprog såsom: ‘Det kunne være værre’, ‘du burde ikke bekymre dig’, ‘ du har vist brug for mere søvn’, eller ‘sådan har alle det nogle gange’ (HBR 2024). Det mod medarbejderen har opbygget for at turde åbne op til lederen bliver i disse situationer afvist og efterlader personen med en følelse af ikke at bliver anerkendt, set, hørt og støttet. En oplevelse, der ville have omvendt fortegn, hvis lederen havde set, lyttet og sagt: ‘Jeg kan godt forstå, hvorfor det dræner dig for energi’ mv.
Quiet Quitting: Lederen har tjekket mentalt ud!
An anden udfordring for lederens betydelig rolle for den oplevede psykologiske tryghed er, at mange ledere selv føler sig for ‘hårdt spændt for’. Det resulterer det, der populært er kommet til at hedde ‘quiet quitting’, og som vi ikke har et godt ord for på dansk.
Quiet quitting betyder ikke at man siger op, men at man bliver i organisationen uden at gøre sit bedste og i stedet kun udfører et minimum for netop ikke at blive fyret.
Psykologisk tryghed må derfor nødvendigvis kendetegne hele organisationen. En leder der ikke selv oplever det ift. direktionen eller bestyrelsen, har ringe vilkår for at udbrede det i organisationen.
Mit råd er derfor: Fej ikke de nødvendige samtaler under gulvtæppet deri, at de måske opleves ubehagelige. Den bevidste livsleder ved, at det er disse samtaler, der kan gøre den største positive forskel. Der er utrolig mange penge at spare ved at skabe et godt og sundt arbejdsklima. Du kan her læse mere om, hvordan emotionel intelligens gør dig til en succesfuld leder og hvordan du som leder bliver en mere bevidst livsleder.
Amy Edmondson understreger endvidere vigtigheden af, at ledere viser sårbarhed og åbent undskylder for tidligere at have undladt at skabe et trygt miljø, hvis det er tilfældet. At tage ansvar og kommunikere dette til medarbejdere er en forudsætning for at viske tavlen ren.
En leder, der er åben om sine egne fejl og tager ansvar for at forbedre teamets klima, sender et klart signal om, at det er i orden at begå fejl, så længe man lærer af dem. Denne form for åbenhed fra ledelsen kan have en stærk positiv indvirkning på teamet, fordi det fjerner frygten for at blive bebrejdet eller dømt på observationer eller fejl.
Den autentiske leder
Autenticitet er centralt, og når ledere indtager en nysgerrig og åben tilgang, bliver de set som mere autentiske og tillidsfulde. Autenticitet betyder, at der er overenestemmelse imellem det en person tænker, føler, siger og gør. Er du en autentitsk leder, så ved medarbejdere, hvor de har dig. Lederen hviler autentisk i sig selv; det kan alle have tillid til. Den autentiske leder har derfor typisk et godt selvværd, idet livet leves i tråd med egne værdier.
Et godt selvværd er overset i ledelsesregi. Det er bl.a. her, at skiftet fra at placere skyld til at lytte og engagere sig i dialog oftest finder sted. I stedet for at skabe et miljø, hvor medarbejdere frygter kritik, skaber en nysgerrig autentisk leder en kultur, hvor spørgsmål som “Hvordan kan vi lære af denne situation?” og “Hvad kan vi gøre for at forbedre os?” fremmer refleksion og udvikling. Dette skaber et fremadskuende fokus, hvor teamet får mulighed for at vokse sammen og forbedre deres præstationer.
I kontrast hertil skaber skyld og bebrejdelser forsvarsmekanismer hos medarbejderne. En sådan bagudskuende kultur forhindrer teamet i at innovere og forbedre sig, da frygt for kritik kvæler kreativiteten og lysten til at bidrage.
Lederens mod til at lede psykologisk trygt
Et psykologisk trygt miljø præges som ovenfor nævnt af nysgerrighed og åbenhed. At skabe psykologisk tryghed, og den heraf ønskede afledte tillid, kræver således et stort mod af lederen. Lederen skal turde gå ind i ting – det være sig brancheområder eller fagfelter, som måske er hidtil ukendte, hvor der således ikke i forvejen ligger et behagelig sikkerhedsnet af kompetencer og viden. Lederen skal således have et tilstrækkelig højt selvværd til at turde ikke at være eksperten i dialogen.
Ved at stille åbne spørgsmål som “Hvordan ser du det for dig? ”Hvad kan jeg gøre for at hjælpe?” og “Hvadan kan jeg konstruktivt bidrage til, at vi gør det anderledes?” opfordrer lederen til dialog, hvor medarbejderes stemmer bliver hørt, og hvor de føler sig trygge ved at dele deres tanker. Denne tilgang sikrer, at teammedlemmerne kan bidrage med deres fulde potentiale, hvilket styrker teamets samlede præstation og engagement.
Lederen kan endvidere aktivt efterspørge feedback og forslag til forbedringer ift. fejl. Derved vises åbenhed – ikke alene ift. at forbedre sig selv, men det viser endvidere, at medarbejderes input værdsættes. Dette sender et stærkt signal om, at strategisk læring og vækst er en fælles bestræbelse, og det styrker tilliden i teamet.
_____
LÆS OGSÅ: Emotionel Intelligens: Nøglen til Trivsel og Effektivitet på Arbejdspladsen
_____
Alt i alt fordrer psykologisk tryghed en ledelse, der fremmer en åben og læringsorienteret kultur, hvor fejl og feedback ses som muligheder for forbedring frem for kilder til bebrejdelse. Ledere, der formår at erstatte skyld med nysgerrighed og fremme ægte dialog, vil skabe et miljø, hvor medarbejderne kan vokse, trives og bidrage med deres fulde potentiale.
Hvordan styrker du psykologisk tryghed gennem spørgsmål
Spørgsmål er et kraftfuldt værktøj, fordi de kan forme, hvordan folk tænker, føler og handler. I stedet for at give ordre eller påpege fejl, kan en leder gennem spørgsmål guide medarbejdere til at reflektere over deres egne handlinger og tage ansvar for forbedringer. Det kan være en subtil, men stærk måde at styrke medarbejdernes ejerskab og engagement i teamets udvikling.
Effektive ledere forstår, at spørgsmål ikke blot er værktøjer til at få information, men også er en måde til at opbygge tillid og relationer. Når ledere jævnligt stiller spørgsmål som “Hvordan kan jeg støtte dig?” eller “Hvad har vi lært af dette?”, viser de, at de værdsætter medarbejdernes input og er åbne for feedback. Det skaber en kultur, hvor åbenhed, læring og tillid kan blomstre.
Ved at give medarbejdere ansvaret for at foreslå forbedringer eller løsningsforslag styrker ledere medarbejdernes følelse af selvværd og engagement i teamets succes. Psykologisk tryghed opstår, når medarbejdere ved, at deres input bliver hørt og værdsat.
Eksempler på effektive spørgsmål til at styrke psykologisk tryghed
Ledere, der ønsker at styrke psykologisk tryghed, kan bruge følgende typer spørgsmål for at skabe et mere trygt og åbent miljø:
- Hvordan kan vi løse denne udfordring sammen?
Dette spørgsmål viser, at lederen ikke forventer, at medarbejderen løser problemet alene, men at det er en fælles indsats. - Hvad har vi lært af denne oplevelse?
Dette spørgsmål flytter fokus fra, hvad der gik galt, til hvad teamet kan lære, og hvordan det kan forbedre sig fremadrettet. Det fjerner skyld og åbner for en konstruktiv dialog om læring. - Hvordan kan jeg støtte dig i dette?
Ved at tilbyde sin støtte viser lederen empati og engagement i medarbejderens succes, hvilket styrker relationen og tilliden. - Hvad vil du foreslå som næste skridt?
Dette spørgsmål opfordrer medarbejderen til at tænke fremad og tage ansvar for løsninger, hvilket styrker deres selvtillid og involvering.
Psykologisk tryghed som en essentiel komponent i højtpræsterende teams
Grudlæggende er psykologisk tryghed ikke bare en vigtig faktor for teamets succes, men også for medarbejdernes trivsel. Et miljø, hvor medarbejderne føler sig trygge, fremmer engagement, kreativitet og innovation. Det skaber således et mere produktivt arbejdsmiljø, hvor den enkelte og teams tør tage risici, begå fejl og lære af dem.
Psykologisk tryghed har derfor en direkte indvirkning på medarbejdernes mentale sundhed. Hvis frygt og manglende tryghed bliver en konstant tilstand, kan det føre til stress og andre helbredsproblemer som angst og depression. At skabe et trygt miljø er derfor afgørende for medarbejdernes velvære og mentale sundhed samt således også deres præstation i hverdagen.
I det store og hele opstår den gode præstation i kølvandet af trivsel og psykologisk tryghed. Her kan teamet og den enkelte medarbejder udleve sit potentiale til det yderste uden kommunikationsbarrierer.
_____
Kursus: Sådan får du Succes med det Tværfaglige Samarbejde
_____
Højt præsterende teams er ligeledes afhængige af at samarbejde på tværs af roller og kompetencer. Det bevirker at alle videndeler og bygger videre på hinandens ideer uden skelen til ophav. I dét miljø kan kreativitet og innovation vokse eksponentielt.
At tage ansvar og give mere af sig selv i dette ‘rum af engagement, inspiration og motivation’ opleves som meningsfuldt. Som ledelsesteoretiker. Derfor styrker det både den individuelle og kollektive indsats. Som ledelsesteoretiker Simon Sinek siger, en medarbejder, der arbejder mange timer på noget, der ikke giver mening udvikler stress; en medarbejder, der arbejder med noget meningsfuldt udlever sin passion.
Sammenfattende for ovenstående tale om psykologisk tryghed, da inviterer jeg dig til at anskue mening, oplevelse, trivsel og præstation som en cirkulær proces, der fordrer en psykologisk tryg organisation for at kunne bevirke positive resultater.
Lad os kort sammenfatte positive effekter af psykologisk tryghed.
De positive effekter af psykologisk tryghed
At skabe en kultur med psykologisk tryghed har mange fordele, som styrker individets, teamets og organisationens samlede trivsel og præstation. Her nævnes nogle af dem:
Øget teampræstation
Psykologisk tryghed gør det muligt for teams at fungere mere effektivt og dynamisk, da alle medlemmer føler sig trygge ved at dele deres perspektiver. Når der er tillid til, at ingen bliver kritiseret for at komme med deres tanker, kan teams arbejde mere åbent og målrettet mod fælles resultater.
Mere videndeling og samarbejde på tværs
Samarbejde i teams og på tværs udvides og flere kompetencer bringes i spil i de enkelte projekter og opgaver. Den psykologiske tryghed øger lysten til at ‘løfte’ hinanden og skabe resultater samt udvikle i deer sammen – på tværs af roller, professioner og enheder
Mere innovation og kreativitet
I et miljø, hvor medarbejdere er trygge ved at udfordre status quo og bidrage med nye idéer, stiger både kreativiteten og innovationen. Teams bliver mere eksperimenterende og nysgerrige, da de ikke behøver frygte afvisning for at afvige fra den traditionelle tankegang.
Større læring og udvikling
Psykologisk tryghed fremmer en kultur, hvor det er muligt at lære og udvikle sig sammen. Når fejl og udfordringer ses som læringsmuligheder, kan teams udvikle sig hurtigere og skabe stærkere løsninger baseret på kollektiv refleksion og justering.
Højere medarbejderengagement
Medarbejdere, der oplever, at deres input bliver lyttet til og taget alvorligt, vil være mere motiverede og involverede. Engagementet styrkes, når folk føler, at deres bidrag har en reel værdi. Det fører til højere produktivitet og bedre arbejdsrelationer.
Evne til at træffe bedre beslutninger
I et team med psykologisk tryghed bliver problemstillinger og risici adresseret tidligt, da medarbejderne føler sig tryge ved at påpege potentielle udfordringer. Dette gør det muligt at justere eller stoppe uhensigtsmæssige projekter i tide, inden ressourcer spildes.
Forbedret trivsel og sundhed
Når medarbejdere arbejder i et trygt miljø, hvor de ikke konstant skal bekymre sig om kritik eller konsekvenser af deres handlinger, oplever de lavere stressniveauer og bedre mental trivsel. Dette skaber en sundere arbejdsplads, hvor folk kan yde deres bedste uden stress og unødig frygt for negative reaktioner.
Prioriter psykologisk tryghed – for den enkeltes, teamets og organisationens trivsel og udvikling
Psykologisk tryghed er ikke svaret på alt, men det er en kritisk faktor for ethvert team, der ønsker at have det godt samtidig med, at de udlever deres potentiale og præsterer på højeste niveau.
Det er i sidste ende ret simpelt: En person eller et team, der ikke trives, er ikke hjulpet til at finde glæde i at yde sit bedste.
Uden psykologisk tryghed risikerer organisationer at miste medarbejdernes engagement og sundhed og derved værdifuld viden.
Ved derimod at skabe et sundt psykisk arbejdsmiljø, hvor medarbejderne føler sig trygge ved at tage risici og dele deres tanker, da kan du fremme innovation, kreativitet, trivsel og præstation på din arbejdsplads.
____
Foredrag eller kursus i psykologisk tryghed
Er du og dit team interesseret i et kursus eller foredrag om psykologisk tryghed så skriv eller ring til en snak om, hvordan et kursus eller foredrag bedst kan hjælpe dig.
Kontakt mig, Vibeke Vad Baunsgaard, ph.d., på
Email: vibeke@vibekebaunsgaard.com
Telefon: 5059 5013
LÆS MERE HER OM KURSUS I PSYKOLOGISK TRYGHED
_____
Referencer
Gallup 2024. State of the Global Workplace Report 2024.
Kahn, William (1990). Psychological Conditions of Personal Engagement and Disengagement at Work. Academy of Management Journal. No. 33(4): 692-724.
